Я открыл глаза и обнаружил себя, по меткому выражению одного из коллег, на “скользкой дорожке предпринимательства”. Я ухожу из своей компании и собираюсь пуститься в свободное плавание. Если все пойдет хорошо, едва ли я буду в обозримом будущем работать на какую-либо компанию в роли менеджера или разработчика. Основать стартап, который потом будет куплен Google, Yahoo или Microsoft – чуть ли не единственный способ прихода в большую компанию, который может меня сейчас привлечь.Как сказал один умный человек, “Вы не можете жить без проблем, но вы можете выбирать с какими проблемами вам предстоит иметь дело”. Так вот, я выбираю иметь дело с проблемами фрилансера и владельца небольшого бизнеса, а не проблемы программиста и менеджера проекта. Почему?
Надо сказать, компания из которой я ухожу, предоставляет очень приятные условия работы. Работа здесь почти не напоминает типичную офисную работу. Мы все работаем дома и общаемся преимущественно по интернету, встречаясь где-то раз в неделю. Понятно, что в таких условиях, как правило, получаешь от работы отличный результат и хорошее настроение. Тем не менее, здесь есть и свои недостатки, которые и побудили во мне стремление уйти:
  • Слабая обратная связь. Я сильно страдаю от того, что в компании крайне сложно получить объективную оценку своей работы. Многие компании относятся к сотрудникам с тем же терпением с которым люди относятся к детям или родственникам впадающим в маразм. Сотрудникам многое прощается и с них мало спрашивается. Сравните это с отношением компаний к своим подрядчикам. В отличие от сотрудников от подрядчиков изначально ожидают высокого профессионализма и редко прощают серьезные выкрутасы. Такое отношение импонирует мне гораздо больше, особенно учитывая тот факт, что к нему прилагается соответствующая оплата.
  • Организационная и техническая негибкость. Важные вопросы надо согласовывать. И не просто согласовывать, а согласовывать с несколькими людьми чья заинтересованность в решении проблемы может сильно отличаться. В результате решения принимаются, во-первых, медленно, во-вторых, с излишним консерватизмом. “Согласователям” объективно проще зарубить необычную или непонятную идею, чем брать на себя ответственность за гипотетический провал ее реализации. Из-за негибкости много времени тратится не на выполнение ценной работы а на политику и согласования. Я не мечтаю о карьере в госструктуре или большой компанни, поэтому мелкая офисная политика для меня – просто бездарно и неприятно потраченное время.
  • Устаревшие стандарты. Эта особенность настолько раздражает, что я выделил ее в отдельный пункт. Поймите меня правильно, сами по себе стандарты ничем не плохи. Плохо когда у стандартов нет четко определенного цикла жизни. В результате получается, что компания использует для оценки любых программистов тест по языку С 15-летней давности или багтреккинговую систему десятилетней давности. И людей, принимающих решения по стандартам, это не волнует. Если вы не видите, что в этом плохого, то вы никогда не работали с багтреккинговой системой десятилетней давности. Я рад за вас. Меня очень волнует этот вопрос. Если я сейчас работаю не лучшими доступными инструментами, а старьем, то я плохо трачу свое время. Именно это и происходит сейчас из-за устаревших стандартов.
  • Разгребание последствий чужих ошибок. Типичный пример – мой руководитель принимает решение ускорить выпуск версии (запланированный через месяц), добавив в команду еще программистов (разумеется, не знакомых с продуктом). Или принимается решение писать силами команды рассыльщик спама. Вспомните самую запоминающуюся начальственную глупость из вашего опыта и представьте что столкнулись с ней еще раз. Неприятная ситуация, правда? Что могу я сделать в такой ситуации как менеджер? Да, большинство этих “великих идей” при нормальной организации работ можно удавить в зародыше. Но что делать с идеями, которые руководство их продавливает? Либо уходить, либо разгребать продукты чужой мыследеятельности сомнительного качества. В любом случае, снижается ваша возможность экспериментировать и расти – у вас полно хлопот с чужими ошибками.
  • Ключевые решения вне моего контроля. В текущем проекте решение о платформе и языке программирования принимало мое руководство. В результате был выбран IIS+ASP+ASP.NET вместо предлагаемого мной Apache+PHP. Это было плохое решение, породившее проблемы с которыми команда периодически сталкивается на протяжение всего проекта. Еще один пример – решения о найме принимаются руководством, мой голос только рекомендательный. К счастью, это помешало нанять лучшего известного мне человека только в одном случае из пяти. Однако сил и нервов на обход этой системы принятия решений я потратил много. О чем говорят эти примеры? О том, что лучше, когда решение принимает человек, обладающий максимальным объемом информации и понимающий проблему. И о том, что мало какая компания позволяет это сделать.
Материалы по теме