Outsourcing stories

Автор: Джоэл Спольски Переводчик: Александр Лебедев В оригинале статья называлась The Identity Management Method и была написана 10 августа 2006

Как мы видели ранее, что если вы пытаетесь заставить команду двигаться в одном направлении, то Командный метод управления и Метод экономической мотивации очень плохо работают в области высоких технологий, в командах, ориентированных на интеллектуальную работу.

Есть еще один метод, который я назову “методом отождествления” (Identity Method). Суть его в том, чтобы управлять, заставляя людей отождествлять себя с целями, которые вы собираетесь достичь. Это гораздо сложнее, чем остальные методы, и требует незаурядных способностей в построении человеческих отношений, чтобы добиться результата. Но если вы делаете все правильно, это работает лучше, чем любой другой метод.

Недостаток Метода Экономической Мотивации в том, что он подменяет внутреннюю мотивацию внешней. Метод Отождествления поможет вам создать внутреннюю мотивацию.

Чтобы использовать этот метод, вы должны призвать все коммуникационные способности, которые у вас есть, чтобы заставить своих подчиненных отождествлять себя с целями организации. Когда вы сделаете это, и у ваших сотрудников будет высокая мотивация - дайте им информацию, которая будет им нужна, чтобы двигаться в правильном направлении.

Как сделать так, чтобы люди отождествляли себя с организацией?

Лучше, если цели организации благородны или воспринимаются как благородные, тем или иным образом. Apple создает практически фантастическое отождествление, в основном за счет легенды, рожденной за счет показа единственного рекламного ролика в финале Суперкубка в 1984-м: “Мы против тоталитаризма”. Не выглядит как особенно четкая позиция, но это сработало. Мы здесь, в Fog Creek, доблестно протестуем против убийства котят. Ура-а-а!

Метод, который мне очень нравится - это есть вместе. Я всегда считал за правило обедать со своими коллегами, поэтому в Fog Creek мы каждый день подаем готовые обеды для всей команды и едим все вместе за одним большим столом. Тяжело недооценить насколько это помогает людям ощущать компанию как семью, в хорошем смысле этого слова. За шесть лет никто ни разу не уволился.

Возможно, я встревожу некоторых студентов, проходящих у нас летнюю практику, признавая это, но одна из целей нашей программы для практикантов в том, чтобы заставить их осознать себя жителями Нью-Йорка, чтобы им было комфортнее думать о том, чтобы переехать сюда после колледжа и работать на нас постоянно. Мы достигаем этого с помощью весьма утомительного перечня внерабочих мероприятий: два шоу на Бродвее, прогулка на “Верхушку Скалы” (прим. пер.: обзорная площадка на одном из небоскребов), путешествие вокруг Манхэттена на корабле, матч “Янки”, день открытых дверей, где они смогут встретить других нью-йоркеров, поход в музей; мы с Михаэлем устраиваем вечеринки у себя дома, чтобы радушно принять наших практикантов, и, к тому же, дать им возможность увидеть жизнь в нью-йоркской квартире, а не только в том общежитии, где они живут во время практики.

В целом, метод отождествления требует создания крепкой и сплоченной команды, которая воспринимается как семья, чтобы люди чувствовали преданность и уважение к своим коллегам.

Вторая часть, тем не менее, в том, чтобы дать людям информацию, которая необходима им чтобы вести организацию в правильном направлении.

Недавно ко мне в офис зашел Бретт, чтобы обсудить дату выпуска FogBugz 6.0. Он, скорее, склонялся к апрелю 2007-го; я, скорее, склонялся к декабрю 2006-го. Разумеется, если бы мы выпустили продукт в апреле, у нас было бы время чтобы навести глянец и улучшить множество областей продукта; если бы мы выпустили продукт в декабре, нам бы пришлось урезать несколько интересных функций, запланированных в этой версии.

Несмотря на это я объяснил Бретту, что мы хотим нанять шесть новых людей весной и, вероятность того, что мы сможем себе это позволить, без выпуска FogBuz 6.0 гораздо ниже. Таким образом, я завершил встречу с Бреттом, заставив его понять финансовые причины, по которым я хотел выпустить продукт раньше, и теперь, когда он это знает, я могу быть уверен, что он примет правильное решение… не обязательно мое решение. Быть может, наши продажи сильно вырастут и без FogBugz 6.0, а поскольку Бретт теперь знает финансовую сторону проблемы, он поймет, что это возможность продолжить работу над 6.0, чтобы добавить несколько новых функций. Суть в том что, делясь информацией, я уверен, что Бретт примет правильное решение, даже если обстоятельства изменятся. Если бы я пытался ускорить выпуск предлагаю ему премию за каждый день, на который он сможет сократить срок выпуска, у него была бы мотивация сегодня же вечером выложить глючную промежуточную версию в общий доступ. Если бы я попытался использовать командный метод и приказать ему выпустить безглючный код в указанный срок, черт побери, он бы, возможно, так и сделал, но возненавидел бы свою работу и ушел.

Заключение

Разных стилей управления столько же сколько руководителей. Я нашел три основных стиля: два простых и неработающих стиля, один сложный и работающий стиль, но, на самом деле, множество софтверных компаний в основном управляют случайным, “главное, чтобы работало” методом, который может меняться с каждым новым днем или новым человеком.

Автор: Джоэл Спольски Переводчик: Александр Лебедев В оригинале статья называлась The Econ 101 Management Method и была написана 9 августа 2006

Анекдот: Россия 19го века. Где-то в степи живет бедный еврей. К нему подъезжает казак на лошади. - Чем ты кормишь вон того цыпленка? - спрашивает казак. - Хлебным мякишем, - отвечает еврей. - Как ты смеешь кормить хорошего русского цыпленка такой низкой едой! - сказал казак и побил еврея нагайкой. На следующий день казак возврашается: - Чем ты теперь кормишь цыпленка? - Ну, я подаю ему три блюда. Свежесрезанная трава, отличная осетровая икра, и чашка сливок с шоколадными трюфелями на десерт. - Идиот! - закричал казак и ударил еврея нагайкой, - Как ты смеешь тратить такую хорошую еду на паршивого цыпленка! На третий день казак опять спрашивает: - Чем ты теперь кормишь цыпленка? - Ничем! - отвечает еврей, - Я даю ему копейку и он покупает то что сам хочет. (пауза для смеха) (нет?) (э…) (нет смеха) (что ж, хорошо.).

Я использую термин “Экономикс 101″ (прим. пер.: Econ 101 в оригинале) немного хулиганским способом. Для читателей за пределами США: у большинства университетских кафедр есть курс за номером 101, который представляет собой вводный материал по данной области. Метод “Экономикс 101″ (прим. пер.: далее “Метод экономической мотивации”) - это стиль управления, который применяют люди, знакомые с экономической теорией ровно настолько, чтобы быть опасными.

Метод экономической мотивации предполагает, что все люди мотивированы деньгами, а лучший способ заставить людей делать то, что вам нужно, - ввести премии и штрафы, и создать, таким образом, нужную мотивацию.

Например, AOL могла бы платить работникам центра технической поддержки за каждого клиента, которого они убедили не отменять подписку на их сервисы.

Софтверная компания могла бы давать премии программистам, которые пишут код с наименьшим количеством ошибок.

Это примерно такая же умная мысль, как платить своим цыплятам, чтобы они сами покупали себе еду.

Одна из больших проблем в том, что это заменяет внутреннюю мотивацию внешней.

Внутренняя мотивация - это ваше собственное, естественное желание делать вещи хорошо. Люди обычно начинают с большим количеством внутренней мотивации. Они хотят хорошо делать свою работу. Они хотят помочь людям осознать, что в их интересах продолжать платить AOL по $24 в месяц. Они хотят писать не такой глючный код.

Внешняя мотивация - это то, что приходит снаружи, например, когда вам платят за достижение конкретных показателей.

Внутренняя мотивация гораздо сильнее внешней мотивации. Люди гораздо лучше работают над вещами, которыми они действительно хотят заниматься. Это достаточно очевидно.

Но когда вы предлагаете людям деньги за то, что они сами хотят делать, они, так или иначе, страдают от так называемого Эффекта Подмены Мотивации. “Я, наверное, пишу безглючный код, потому что мне платят за это премию”, - думают они, и внешняя мотивация вытесняет внутреннюю. Поскольку внешняя мотивация действует гораздо слабее, то получается, что вы на самом деле снизили желание людей делать свою работу хорошо. Если вы прекратите платить людям премию, или они решат, что им не так уж нужны деньги, то они перестанут думать, что хотят писать безглючный код.

Другая серьезная проблема метода экономической мотивации заключается в тенденции людей находить локальный максимум. Они обнаружат какой-нибудь способ оптимизировать тот показатель, за который вы платите, не достигая в действительности того, чего вы на самом деле хотите.

Так, например, сотрудник службы техподдержки, желая получить премию за сохранение клиента, так выведет его из себя, что “Нью-Йорк Таймс” опубликует на первой полосе длинную историю о том, как отвратительна ваша техническая “поддержка”. Хотя поведение сотрудника в данной ситуации достигает того результата, за который вы платите (сохранение клиента), оно не достигает того, что действительно важно для вас (прибыль). А когда вы пытаетесь наградить сотрудника за прибыль компании, скажем, дав ему 13 акций, вы понимаете, что это не та вещь, на которую отдельный сотрудник может повлиять, так что идея с акциями - просто потеря времени.

Когда вы используете метод экономической мотивации, вы поощряете разработчиков обманывать систему.

Предположим, вы решили награждать разработчика с наименьшим количеством багов. Теперь каждый раз, когда тестировщик пытается сообщить об ошибке, это превращается в большой спор, и, как правило, разработчик убеждает тестировщика в том, что на самом деле это не баг. Или тестировщик соглашается сообщать разработчику о багах “неофициально”, перед тем как вносить их в багтреккинговую систему. И никто больше не пользуется багтреккинговой системой. Число ошибок снижается, но на самом деле их остается столько же.

Разработчики очень сообразительны в этом отношении. Что бы вы ни пытались измерить, они найдут способ оптимизировать этот показатель, и вы никогда не получите именно то, чего пытаетесь добиться.

Роберт Остин (Robert Austin) в своей книге “Измерение и управление производительностью в организациях” (Measuring and Managing Performance in Organizations) пишет, что существует два этапа внедрения новой метрики для измерения производительности. Сначала вы получаете то, что хотели, потому что никто пока не понял, как обмануть систему. На втором этапе вы получаете нечто худшее, чем то, с чего начинали, потому что все будут обманывать систему, чтобы максимизировать измеряемый показатель, даже рискуя погубить компанию.

Хуже того, менеджеры, использующие экономическую мотивацию, думают, что они смогут избежать такой ситуации, просто улучшая метрики. Доктор Остин заключает, что вы не можете этого сделать. Это никогда не срабатывает. Не важно, как сильно вы стараетесь адаптировать метрики к тому, что вы хотите достигнуть, это всегда срабатывает против вас.

Самая большая проблема с управлением методом экономической мотивации, однако, в том, что это вообще не управление: это больше похоже на отречение от управления. Добровольный отказ от попытки понять, как можно сделать ситуацию лучше. Это признак того, что руководство просто не знает, как научить людей лучше работать, так что оно вынуждено заставлять сотрудников самих придумывать, как улучшить ситуацию.

Вместо обучения каждого разработчика техникам написания надежного кода, вы просто уходите от ответственности, платя разработчикам, чтобы они сами занялись этой проблемой. Теперь каждый разработчик должен сам придумать, как решать эту проблему.

Для относительно рутинных работ, таких, как работа за стойкой в Starbucks или ответ на телефонные звонки в AOL, весьма маловероятно, что средний работник самостоятельно найдет лучший способ делать свою работу. Вы можете зайти в любую кофейню в провинции, заказать маленькую порцию экстра-горячего Латте с соевой карамелью, и обнаружить, что вам нужно повторять свой заказ снова и снова - девушке у стойки, ей же еще раз, потому что она забыла, что вы сказали, и, наконец, кассиру, чтобы он мог посчитать сумму вашего заказа. Так получается потому, что никто не подсказал работникам лучшего способа. Никто не понимает этого, кроме Starbucks, где стандартное обучение включает комплексную систему именования, подписывания чашек и выдачи заказов, которая гарантирует, что клиенту придется называть свой заказ только один раз. Система, созданная штаб-квартирой Starbucks, отлично работает, но работники в других сетях никогда не могут самостоятельно дойти до чего-то аналогичного.

Ваши сотрудники техподдержки проводят большую часть дня, общаясь с клиентами. У них нет времени, склонности или навыков, чтобы придумать способ лучше делать свою работу. В команде удержания клиентов никто не собирается вести статистику и измерять, какие способы удержания лучше всего работают, раздражая при этом минимальное количество блоггеров. Им просто нет до этого дела, они недостаточно умны, у них не хватает информации, и они слишком заняты, делая свою основную работу.

Ваша задача, как менеджера, в том, чтобы создать систему. Именно Поэтому Вы Получаете Большие Деньги.

Если вы слишком много читали Айн Рэнд (прим. пер.: Ayn Rand, писательница и философ, известна как создатель теории объективизма) в детстве, или проходили только один семестр экономики, до того как вам объяснили, что полезность не измеряется в долларах, вы, возможно, думаете что создание простой системы премий и Оплата За Результат - это отличный способ управлять. Но это не работает. Начинайте делать свою работу и прекратите кормить ваших цыплят копейками.

“Джоэль!” - кричите вы. “Вчера ты говорил нам, что разработчики должны принимать все решения. Сегодня ты говоришь нам, что менеджеры должны принимать все решения. В чем дело?”

Э…, не совсем. Вчера я говорил, что разработчики, как листья большого дерева, имеют больше всего информации; микроменеджемент или выкрикивание команд, вероятно, принесут результат, далекий от оптимального. Сегодня я говорю вам, что когда вы создаете систему, вы не можете уйти от ответственности за обучение своих людей, подкупая их. В общем: Руководство должно создавать систему, в которой люди могли бы делать свою работу. Руководство должно избегать вытеснения внутренней мотивации внешней. Руководство не сможет далеко уехать на страхе и раздаче конкретных приказов.

После того, как я уничтожил командный метод управления и метод экономической мотивации, остался еще один метод, который менеджеры могут использовать, чтобы заставить людей двигаться в правильном направлении. Я называю его “методом отождествления” и завтра собираюсь рассказать о нем подробнее.