Don’t be an asshole

Давным-давно в далекой стране жил разработчик Вася… Он был одним из самых эффективных программистов в своей компании. Но почему-то большинство его коллег помогало Васе гораздо менее охотно, чем друг другу, и вообще старалось поменьше с Васей общаться. В результате Васин код часто оставался не протестированным, не использованным и т.д. В сухом остатке от Васиной работы было меньше пользы, чем от работы любого из его коллег. Проблема была в том, что Вася стабильно раздражал почти всех, с кем работал, его отношения с коллегами были серьезно испорчены. Он не писал комментариев, не брился, не мылся, мучил котят по понедельникам и вообще мог служить наглядным пособием по перечню пороков, которыми может обладать разработчик. Другие разработчики в этой компании были очень преданы своему делу, поэтому они старались работать на благо проекта, невзирая на свои эмоции в отношении Васи. Так что когда это было нужно для проекта, они общались с Васей, пусть и неохотно и получая от этого отрицательные эмоции. Тем не менее, каждый сеанс общения надолго портил всем настроение и, как следствие, дальнейшую продуктивность работы. Общая продуктивность команды была заметно ниже, чем можно было ожидать, учитывая индивидуальные способности входящих в нее людей.

Мораль сей басни такова, что с помощью надуманного примера можно доказать всё, что угодно. Ой, нет! Это не то, что я имел в виду (Джоэль Спольски). На самом деле, из этой истории стоит сделать два полезных вывода.

Во-первых, каким бы хорошим специалистом вы не были, для того чтобы от вашей работы была польза, необходимо участие всей команды. Ковбой-одиночка мало чего достигнет, как бы он ни был хорош. Уточнить!

Во-вторых, раздражение вызываемое у команды одним человеком, часто приводит к отрицательному эффекту, который заметно перевешивает тот полезный продукт, который создает “раздражитель”.

Принцип наименьшего раздражения

Откуда берутся рабочие конфликты? Мне кажется, основных причин всего две: конкуренция за ограниченный ресурс (интересные работы, премию, продвижение по служебной лестнице, единственный еще не сломанный стул в отделе и т.д.) и так называемые “бытовые проблемы”.

В этой статье меня мало интересует первая причина конфликтов (дефицит ресурса). Если у вас есть соответствующие полномочия, то конфликты за ресурсы устраняются либо добавлением ресурса, либо выводом одной из сторон из проекта. Если таких полномочий нет, то с конфликтом ничего не сделаешь. Вопрос закрыт.

Давайте теперь попробуем пристальнее взглянуть на вторую причину. Чем вызваны “бытовые конфликты”? Тем, что поведение одного человека систематически не совпадает с ожиданиями второго. Это вызывает раздражение – центральную эмоцию всех бытовых конфликтов.

Давайте предположим, что, снизив степень взаимного раздражения, мы автоматически улучшим отношения в команде и уменьшим число конфликтов.

Базовый принцип несложен. Работа любого из нас зависит от взаимодействия с другими людьми. Для успешного взаимодействия нужно не раздражать людей, с которыми работаешь. А для этого нужно вызывать у людей больше приятных впечатлений, чем раздражения; то есть превосходить их ожидания чаще, чем недотягивать до них.

Это просто? И да и нет.

Во-первых, нужно не быть свиньей. Не очень трудно, правда? Однако, возможности для проявления собственного свинства богаты и многогранны. Сложно постоянно следить за тем, причиняешь ли ты своим коллегам неудобство. Тем не менее, это необходимо для создания хороших отношений – как приносить как можно меньше неудобства людям, с которыми работаешь. Попробуйте написать список самых раздражающих вас моментов в поведении коллег, а затем приложите все усилия к тому, чтобы как можно реже самому вести себя так.

Кроме того, если вы хотите работать в команде, вам придется работать над своими взаимоотношениями с другими людьми. Не хотите? Не умеете? Не любите людей как класс? Что ж, быть может вам еще не поздно пересмотреть выбор профессии. Например, от писателей, пчеловодов, дальнобойщиков, лесников, гробовщиков и многих других отнюдь не требуется умение устанавливать хорошие отношения с людьми.

Во-вторых, помимо уменьшения количества пакостей нужно делать и что-то хорошее. Вот очень короткий и неполный список:

  • Быть приятнее в общении. Стремитесь к тому, чтобы процесс общения с вами приносил людям удовольствие.
  • Делать свою работу так, чтобы вашим коллегам было приятно пользоваться ее результатами. Мало того, что это делает работу ваших коллег приятнее, это, как правило, со временем окупается и в пересчете на чистую эффективность. Например, написанная однажды четкая и понятная документация может сэкономить в последствии приличное количество времени.
  • Помогать людям, когда они вас об этом просят. Если человек просит о помощи, значит, он считает что вы, приложив разумные усилия, сделаете его жизнь существенно легче. И, скорее всего, он не так уж неправ. А поэтому – помогайте, когда вас просят о помощи.
  • Помогать людям и тогда, когда вас не просят о помощи. Например, нашли баг в чужом коде – не отправляйте его тестировщику или автору, а исправьте и попросите автора отрецензировать ваше исправление. Таким образом, можно сэкономить много времени для всех участников процесса. Или реализуйте какое-нибудь мелкое улучшение, которое сделает процесс разработки более удобным. Или внесите мелкое улучшение в продукт (только убедитесь сначала, что не только вы считаете это улучшением). Важное замечание – не перестарайтесь с такими непрошенными изменениями – это не должно никак отразиться на планируемых работах и не должно нарушать регламент всякого рода code freeze.

Как правильно просить о помощи

Если просишь помощи, то сделай так, чтобы помочь тебе было удобно. Все, что не требует непосредственного участия того, чья помощь вам нужна, должно быть сделано заранее. Когда я работал в Академии, меня удивляли малознакомые люди, которые просили распечатать им какие-то документы (доступ к исправному принтеру был большим дефицитом), не подумав о моем удобстве. Например, я должен был искать файлы на дискете, в дебрях непонятных каталогов. Или редактировать титульный лист документа. Шансы всех этих людей на повторную помощь сильно уменьшались, просто потому, что было видно – они не потратили даже минуты на то, чтобы помочь им было удобно.

Не стоит следовать примеру таких людей. Сделайте так, что помочь вам было, по возможности, легко и приятно. Потратьте немного своего времени, чтобы сэкономить время того, чьей помощи вы просите.

Тема того, как правильна просить о помощи, заслуживает отдельной большой статьи. К счастью, ее уже написал Эрик Раймонд, поэтому я просто могу дать вам ссылку: “Как правильно задавать вопросы”.

Что делать с последствиями своих ошибок

Никто не идеален. Время от времени каждый совершает ошибки, в том числе и весьма болезненные для всей команды.

Представьте, что вы только что сделали что-то ужасное и крупно подставили всю команду. Это одновременно и риск крупно испортить отношения с командой и возможность показать профессионализм своего отношения к проблемам – все зависит от того, как вы будете устранять последствия своей ошибки.

  • Помните о том, что при каждом неприятном столкновение с последствиями ошибки человек переносит свои эмоции на допустившего эту ошибку. Поэтому старайтесь устранять последствия, начиная с тех, которые раздражают ваших коллег больше всего.
  • По возможности берите самую грязную и неприятную работу по устранению ошибки на себя.
  • Если это поможет снизить причиненные неприятности – поработайте сверхурочно чтобы быстрее устранить проблему.
  • После того, как вы разобрались с последствиями ошибки, сделайте для своих коллег что-нибудь хорошее, просто в качестве извинения.

Соображения для менеджеров

Менеджеры в ходе выполнения своих обязанностей неизбежно вызывают определенное раздражение у своих подчиненных. По определению. Поэтому менеджерам следует обращать на соблюдение принципа наименьшего раздражения особое внимание. Есть сделать много хороших дел, которые помогут команде не только смириться с вашим существованием, но и получать удовольствие от осознания этого факта. Полезно, например, уменьшать количество собственных “великих идей”, вываливаемых на команду. Или самостоятельно решать мелкие проблемы, даже те, которые могут относиться к прямым обязанностям членов команды. Или фильтровать хаотичный поток информации, требований и пожеланий, идущий от клиентов или вышестоящего начальства.

Менеджер, забывающий о принципе наименьшего раздражения, легко может придти к очень печальной и распространенной ситуации – любой контакт со своим менеджером члены команды воспринимают как пытку. В результате эффективное управление становится попросту невозможным, а команда делает все возможное, чтобы держаться незаметно для менеджера. Проявления инициативы становятся гораздо более редкими, найденные проблемы замалчиваются, важные технические решения не обсуждаются с вами, а принимаются втихую и т.д. Гораздо проще предотвратить такую ситуацию, чем, оказавшись в ней, пытаться выбраться.

Жизнь без лишнего раздражения

Как я уже писал, многие хронические конфликты вызваны систематическим раздражением, испытываемым одной или обеими сторонами. Вспомните свой самый неприятный конфликт с другим членом команды. Насколько больше вы смогли бы сделать, если бы могли избежать этого конфликта? Сколько раз окупились бы усилия, потраченные конфликтующими сторонами на то, чтобы доставлять друг другу меньше неудобства?

Видит бог, у нас и так слишком нервная работа, чтобы портить друг другу жизнь.

Материалы по теме